OKULLARDA DEĞİŞİM
YORGUNLUĞU VE SONUÇLARI*
Bilge Dursun Erman
1. GİRİŞ
Dünyamız sürekli bir dönüşüm içerisinde. Hayatımızın
her alanında, yeni fikirlerin, teknolojik ilerlemelerin ve toplumsal
değişimlerin izlerini sürmek mümkün. Değişim, insanlığın evriminde ve
ilerlemesinde en güçlü itici güçtür. Tarih boyunca, insanlar keşifler yaparak
sınırları aşmış, bilinmeyen ufuklara yelken açmışlardır. Ancak değişim,
yalnızca dış dünyada gerçekleşmez; aynı zamanda içimizde de kök salar.
Bireyler olarak,
sürekli bir gelişim ve dönüşme potansiyeline sahibiz. İçsel değişim, yeni
deneyimler edinerek, bilgiyle beslenerek ve kişisel büyümeyle gerçekleşir. Her
adım, yeni bir fırsatı temsil eder ve hayatımıza yeni bir renk katabilir.
Değişim bazen zorlu bir yolculuk olabilir, ancak beraberinde büyük bir özgürlük
ve potansiyel getirir.
Değişim, statükoyu
sarsan ve sınırları zorlayan bir güçtür. Yeni fikirler, inançlar ve
yaklaşımlarla birlikte toplumların dönüşümü gerçekleşir. İnsanlık tarihi, büyük
değişimlerin getirdiği dönüşüm hikayeleriyle doludur. Teknolojik devrimler,
bilimsel keşifler ve sosyal hareketler, dünyayı kökten değiştiren güçler
olmuştur. Değişim, bazen dirençle karşılaşır ve zamanla kabul edilir, ancak
sonunda daha ileriye taşıyan bir yolculuğun başlangıcını simgeler. Ancak
değişim yalnızca dönüşüm ve ilerleme anlamına gelmez. Değişimin getirdiği hızlı
tempolar, belirsizlikler ve sürekli adaptasyon gereksinimi, bazen bizi yorgun
düşürebilir. Değişim yorgunluğu, bu hızlı değişim sürecinde hissedilen bir
tükenmişlik halidir. Yeni fikirlerin, teknolojilerin ve sosyal normların hızla
değiştiği bir dünyada, bazen insanlar olarak kendimizi yetersiz veya tükenmiş
hissedebiliriz.
Bu çercevede kurumları
oluşturan alt-üst kademedeki bireylerin değişime karşı direnmeleri, değişimin
bir yerde onlara sosyal, psikolojik zararlar vereceği fikrinden dolayı bir
olumsuz algı oluşturmasına neden olarak değişim yorgunluğu olgusunu meydana
getirmiştir. Devlet kurumları özelinde okullarımızın değişime karşı direnci ve
ön yargısı bu olgu üzerine çalışmayı zorunlu kılıyor. Çağdaş toplum gereklerine
uygun çağdaş kurumlara ihtiyaç duyulan bu zamanlarda sağlıklı şekilde aşılması
gereken bir konudur.
2. DEĞİŞİM
Değişim kavramı kişilerin,
nesnelerin baştaki varoluş halinden başka bir hal almasıdır diyebiliriz.
Değişim kavramının genel ifade ile “yeni bir yola giriş” olarak
tanımlanmaktadır (Puccio vd., 2011). Bir başka tanımlamaya göre ise, mevcut bir
durumu olduğu halden farklı bir boyuta getirmek (Olkun, 1996) ya da herhangi
bir şeyin dengesini etkileyen başkalaşma sürecine eğilimli olmak (Pathak, 2011)
şeklinde ifade edilmektedir.
Sonuç olarak, değişim,
hayatın doğal bir parçası olarak sürekli bir şekilde tecrübe ettiğimiz bir
olgudur. Evren var oldukça da değişim her zaman olacaktır. Ayrıca değişim
sancılı bir süreç olduğu için değişim yorgunluğunu beraberinde getirecektir.
3. DEĞİŞİM
YORGUNLUĞU TANIMLARI
Değişimin toplum, kurum
ve bireyler üzerinde etkilerinden olan değişim yorgunluğu karşımıza zihinsel
bir uyumsuzluk ve bunun sonucu olan stres, tükenmişlik yorgunluk olarak karşımıza
çıkıyor. İnsanoğlunun modernleşme hızı, teknolojik gelişimi, sosyoekonomik ve
sosyokültürel değişimler gibi faktörler,
insanların yaşamlarında sürekli
değişimlere maruz kalmasına neden olmuştur.
Değişimin gerçekleştiği
kurum çalışanları özelinde Falkenberg ve
diğerlerine (2005) ve Bernerth ve diğerlerine (2011) göre değişim yorgunluğu
çalışanın değişim girişimlerini ‘gereğinden fazla’ veya ‘aşırı’ olarak
algılamasıdır. Diğer bir tanımda ise değişim yorgunluğu çok fazla uyaran
neticesinde bireyin kafasının karışması ve çalışma tarzının olumsuz etkilenmesi
olarak ifade edilmektedir (Stansaker, Meyer, Falkenberg ve Haueng, 2002).
Winter’a (2013) göre ise değişim yorgunluğu örgütsel değişime dahil olanların
değişikliklerin hiç son bulmayacağı, örgütte farkedilir bir gelişimi veya
iyileşmeyi beraberinde getirmeyeceği ve bu nedenle de değişimin bir parçası
olmanın anlamsız olacağı yönündeki algısıdır. Lyle ve diğerlerine (2014) göre
ise değişim yorgunluğu çok fazla sayıda değişim girişiminden kaynaklı olumsuz
iş deneyimlerinin bir sonucu olarak değişime dönük bir isteksizlik ve bıkkınlık
hissedilmesidir.
Değişim sürecinin
başarıyla yönetilmesi örgüt çalışanlarının yetenekleri, bu süreçte sergilemiş
oldukları çabaları ve istekleriyle yakından ilişkili olduğundan, yaşanan
değişimler de doğal olarak en fazla örgüt çalışanlarını etkilemektedir. Fakat
bu süreçte meydana gelen değişimlerin sıklığının ve miktarının gün geçtikçe
artış göstermesi başta örgütlerin verimliğini ve performansını artırmaya
yönelik girişimlerini, sonrasında ise çalışanların bu sürece adapte olabilme
yeteneklerini olumsuz yönde etkileyerek bilişsel ve duygusal açıdan birçok
problemin yaşanmasına zemin hazırlamaktadır. Yaşanan bu problemlerin başında
aşırı değişim girişimi ile karakterize edilen uygulamalar sonucu çalışanlarda
tükenmişlik veya bıkkınlık gibi belirtilerle ortaya çıkan “değişim
yorgunluğu (change fatigue)” yer almaktadır (Brown, 2016; McMillan, 2018).
4. DEĞİŞİM
YORGUNLUĞU NEDİR?
20. yy’ın ikinci
yarısından itibaren iş dünyasında ve organizasyonlarda büyük değişimler
yaşanmaya başlandı. Bu dönemde teknolojik ilerlemeler ve küreselleşme,
şirketlerin faaliyetlerini genişletme ve verimliliklerini artırma ihtiyacını
ortaya çıkardı. Bu süreçte, yenilikçilik ve değişime uyum sağlama yeteneği,
organizasyonların rekabet avantajı elde etmeleri için önemli hale geldi. Bu
değişen sartlar altında örgüt içerisindeki bireylerin duygusal ve bilişsel
sorunlar baş göstermeye başlamıştır.
Değişim yorgunluğu ilk
kez 1970 yılında Toffler tarafından ortaya atılan, 1990’lı yıllardan sonra
örgütsel davranış disiplini çerçevesinde birçok çalışmaya konu edilen güncel
bir kavramdır. Toffler (1970)’a göre değişim yorgunluğu aşırı değişim girişimleri
neticesinde çalışanlarda stresle ortaya çıkan bir yönelim bozukluğu şeklinde
ifade edilmektedir.
Değişim yorgunluğu ilk
etapta bireysel düzeyde bir tepki olarak ortaya çıkmakta, fakat sonraki
zamanlarda örgütün performansını olumsuz yönde etkileyen yönetsel bir problem
haline gelmektedir (Stensaker vd., 2002). Günümüzde, değişim yorgunluğu kavramı
kurumlar ve çalışanlar arasında önemli bir konu haline gelmiştir. Değişen
sartlar altında örgüt içerisindeki bireylerin duygusal ve bilişsel ihtiyaçları
göz önüne alınmalıdır. Örgütler, değişimi yönetmek için daha etkili stratejiler
geliştirmeye çalışırken, çalışanların değişime adaptasyonlarını ve refahlarını
desteklemek için çeşitli önlemler almaktadır.
5.
ÖRGÜTLERİN
DEĞİŞİMİ ALGILAMA BİÇİMİ
Örgütlerde değişimi algıma biçimi her kurumda farklılık göterebilir. Değişimin
getireceği kaosun, kurumlarca algılanma biçimini etkileyen faktörler kurum
kültürü, liderlik yaklaşımı, çalışan katılımı önceki deneyimler, iş güvencesidir
diyebiliriz. Ayrıca:
— Değişim yorgunluğu deneyimleyen
çalışanlar örgütte çok fazla değişim girişimi başlatıldığını,
— Sürekli bir değişim girişimi
içerisinde olduklarını,
— Örgütte istikrarsızlığın hakim
olduğunu ve bu durumun kendilerini mutsuz ettiğini,
— Öncekilerin sonuçları yeterince
değerlendirilmeden yeni girişimler başlatıldığını,
— Örgütte gerçekleşen değişim
düzeyinin bunaltıcı olduğunu,
— Değişim girişimlerinin hızından
dolayı takip edemediklerini ve söz konusu değişikliklere ayak uydurma çabasının
yersiz olduğunu düşünebilir ve değişime yönelik bir bıkkınlık hissedebilirler
(Bernerth ve diğerleri, 2011; Elving ve diğerleri, 2011; Rafferty ve Griffin,
2006).
Bu faktörlerin yanı
sıra, örgütlerdeki bireylerin kişisel özellikleri, motivasyonları, deneyimleri
ve algıları da değişimi nasıl algıladıklarını etkileyebilir. Değişimin kaos
olduğunu unutmamak önemlidir, bu nedenle örgütlerin değişimi algılaması ve
yönetmesi, çalışanların ihtiyaçlarını ve endişelerini dikkate alarak
stratejiler geliştirmeyi gerektirir. Bu da örgütlülüğü kuvvetli olan ve
çalışanını düşünerek dönüşümünü sağlayan kurumları bu süreçten daha hızlı ve
sağlıklı çıkaracaktır.
6.
DEĞİŞİM
YORGUNLUĞU VE İŞ DOYUMU
Literatür
incelendiğinde değişim yorgunluğu, psikolojik dayanıklılık ve iş doyumu
arasında anlamlı ilişkiler olduğunu ileri süren çalışmalar yer almaktadır.
Değişim yorgunluğu ile iş doyumu arasındaki ilişki dikkate alındığında,
değişimin hızının ve şiddetinin artmasına bağlı olarak çalışanlarda değişim
yorgunluğu düzeylerinde meydana gelen artış beraberinde çalışanların iş
doyumlarını da azaltmaktadır.
Değişim süreçleri,
çalışanlar üzerinde olumsuz etkiler yaratabilir ve bu da iş doyumunu
azaltabilir. Sürekli değişimlere uyum sağlamak zorlu bir süreç olabilir ve
çalışanların motivasyonunu, enerjisini ve performansını etkileyebilir. Değişim
süreçleri sırasında çalışanların iş rolleri ve beklentileri değişebilir,
belirsizlik artabilir ve çalışanlar yeni beceriler öğrenmek ve adaptasyon
göstermek zorunda kalabilir. Bu durumlar çalışanların duygusal ve bilişsel
kaynaklarını tüketebilir ve iş doyumunu olumsuz etkileyebilir.
Bunları göz önüne
alarak, değişim yorgunluğu ve iş doyumu arasındaki ilişki bariz şekilde ortadadır.
İyi yönetilen değişim süreçleri, çalışanların iş doyumunu korurken, kötü
yönetilen değişim süreçleri çalışanların iş doyumunu olumsuz etkileyebilir.
Örgütlerin, çalışanların değişime uyum sağlama sürecini desteklemek, iletişim
ve katılımı teşvik etmek ve çalışanların ihtiyaçlarını dikkate almak için
stratejiler geliştirmesi önemlidir.
7.
OKULLARDA
DEĞİŞİM VE DEĞİŞİM YORGUNLUĞU
Değişim, diğer tüm
örgütler gibi okul örgütünün ilgi alanında olan bir olgudur. Çağın gerekleri…
diyerek başlayan her cümle değişimin
öncüsü olan kurumlardan okulları da ilgilendirir. Toplumları değişim
güçlerinin baskısı ya da dinamiği altında, kendilerini ve geleceklerini
değiştirmeyi bekledikleri önemli örgütlerden biri de okullardır.
Turan ve diğerlerine
göre (2021:232) nihai amaçları topluma katkı sağlayacak olan öğrenciler
yetiştirme olan okullar…bilgileri, becerileri ve güçleri doğrultusunda cevap
vermeye çalışmakta ve kendiliğinden değişim sürecinin içinde yer almaktadır.
Bu kaçınılmaz durum
içinde okul çalışanları evrenin ve bilimin kalıtsal özelliği olan değişimin
kendisine adapte olma yolunda sorunlar yaşamaktadır. Bunların çeşitli nedenleri
vardır.
8.
DEĞİŞİM
YORGUNLUĞUNUN NEDENLERİ
Değişim yorgunluğunun
nedenleri çeşitli faktörlere dayanabilir. Bunları baktığımızda ise yöneticilerin
değişim ihtiyacını belirlerken, okulları değişime hazırlarken, okullarda
değişimi uygularken ve değişimi değerlendirirken, yeteri kadar toplantı
yapmamaları ve bu değişimin gerekliliği hakkında yeteri kadar bilgilendirme
çalışması yapmamaları, öğretmen görüşlerinin dikkate alınmaması, mesleğe yeni
başlayan öğretmenlerin yöneticilerinden yüksek beklenti içerisine girmesi,
meslekte belirli bir süresi olan öğretmenlerin ise mesleğin verdiği tecrübe ve
birikimleri nedeniyle yöneticilerinin okulları değişime hazırlama noktasında
yeteri kadar önem vermediğini düşünmeleri, öğretmenlerin mevcut duruma
alışmaları, değişimlere kapalı olmaları ve rahatlarını bozmak istememeleri gibi
sebeplerden dolayı öğretmenlerde değişim yorgunluğu meydana gelmektedir.
Yöneticilerin değişimi
iyi anlayamamaları ve iyi yönetememeleri, çalışanlarına agresif ve otoriter
tavır sergilemeleri, çalışanlarını makine olarak görmeleri, çalıştıkları
personelle empati kurmamaları, okullarını değişime hazırlama aşamasında tüm
paydaşların görüş ve önerilerini dikkate almaması, gerekli olabilecek yetkileri
vermemesi ve yapılacak değişimin sonuçlarının okulda çalışan personel üzerinde
nasıl bir etki bırakacağını düşünmemeleri, değişim sonucunda yöneticilerin,
öğretmenleri motive edecek ödüllendirme sistemini uygulamadıkları, sorumluluk
almaktan kaçınmaları, öğretmenlere yeteri kadar rehberlik edememeleri,
yöneticilerin kendilerini olduğundan daha iyi görme isteklerinden kaynaklandığı
düşünülmektedir.
Bu nedenlerden dolayı, örgütlerdeki
değişim süreçlerinin etkili bir şekilde yönetilmesi önemlidir. Çalışanların
ihtiyaçlarını ve endişelerini dikkate alan iletişim, destek ve eğitim
sağlanmalıdır. Ayrıca, değişim süreçlerinin yönetiminde liderlik ve yönetim
desteği de kritik öneme sahiptir.
9.
DEĞİŞİM
YORGUNLUĞUNU ETKİLEYEN UNSURLAR
Değişim yorgunluğu,
örgütler ve bireyler için olumsuz sonuçlar doğurabilen bir durumdur. Bunu
bilerek kurum içi olumlu iklimi korumak adına bunları belirmek elzemdir
diyebiliriz. Örgütsel ve bireysel açıdan önemli olumsuzları beraberinde getirme
riski barındıran değişim yorgunluğunun önlenebilmesi için öncelikle
nedenlerinin ortaya konması gereklidir. Yukarıda tanımlarda vurgulandığı üzere
yaşanan değişimlerin sayısı ve hızı, çalışanlar arasında değişimlerin gereksiz
olduğuna yönelik bir inanç, değişim için harcanması gereken zaman ve çaba, üst
yönetimin değişimin amaç ve yönünü belirlerken çalışanları dikkate almaması
gibi etmenler değişim yorgunluğunun nedenleri arasında ifade edilebilir (Elving
ve diğerleri, 2011).
Değişim yorgunluğunun
nedenini de değişim çabalarının çok fazla düşünülmeden, herhangi bir kaynaktan
esinlenilmeden yürütülmesine ve birçoğunun başarısızlıkla sonuçlanmasına
bağlamaktadır. Alan yazında medeni durum, kıdem, cinsiyet ve statü gibi
değişkenlerin çalışanların değişim yorgunluğu düzeyini etkileyen bireysel
özellikler olduğuna yönelik bulgular mevcuttur (Brown, 2016; Brown, Wey ve
Foland, 2018; Carter ve diğerleri, 2013; Elving ve diğerleri, 2011; Hargreaves,
2005; Orlando, 2014; Vestal, 2013).
Öte yandan örgütün
geçmişi ve kültürü ise örgütsel düzeyde değişim yorgunluğu deneyimini etkileyen
unsurlar olarak ifade edilmektedir. Örgütün geçmişindeki değişim deneyimleri
değişim yorgunluğunu en fazla etkileyen unsurdur. Başarısız değişim girişimleri
değişim yorgunluğunu daha fazla tetikleme ihtimali sergilese de sürekli
oldukları yönünde bir algı geliştiğinde başarılı değişim girişimleri de değişim
yorgunluğuna neden olabilmektedir.
Özetle, değişim
yorgunluğunu önlemek için örgütlerin değişim süreçlerini dikkatlice
yönetmeleri, çalışanların ihtiyaçlarını ve endişelerini dikkate almaları
gerekmektedir. Bireysel özelliklere ve örgütsel kültüre odaklanarak, değişim
sürecini destekleyici bir ortam oluşturmak önemlidir. Bu şekilde, değişim yorgunluğunun
olumsuz etkileri azaltılabilir ve çalışanların uyum sağlama süreci daha etkili
bir şekilde yönetilebilir.
10.
DEĞİŞİM
YORGUNLUĞUNUN BELİRTİLERİ
Değişim yorgunluğunu
bir hastalığa benzetirsek, çalışanlarda çeşitli belirtiler şeklinde ortaya
çıktığını söyleyebiliriz. Abrahamson’a (2004b) göre “aşırı girişim yükü”
değişim yorgunluğunun ilk belirtisi olarak ifade edilebilir. Başlatılan
herhangi bir değişim girişiminin tamamlanmadan bir başkasının söz konusu olması
yöneticilerin ve çalışanların aynı anda birden fazla girişim için mesai
harcaması anlamına gelmektedir.
Bir diğer belirti ise
değişimden kaynaklanan “kaos” ortamıdır. İlgili durum bir çok girişim
dalgasının örgütte hüküm sürmesi sonucunda ortaya çıkan karmaşayı ifade
etmektedir. Böyle bir durumda örgütte neredeyse hiç kimse hangi değişikliği
uyguladığını veya bunu ne için yaptığını bilmemektedir. Ayrıca böyle bir kaos
ortamı sadece endişe ve örgüt çalışanları arasında anlaşmazlıklara neden
olmakla kalmaz aynı zamanda hem çalışanlar hem de örgütün hedef kitlesi hangi
prosedürleri izleyeceği, hangi görevlerden kimlerin sorumlu olduğu gibi
hususlarda bir belirsizlik yaşayabilir.
Değişim hızı ve
sürekliliği arttıkça kaos büyüme potansiyeli taşıyabilir ve sorunu çözmek daha
uzun bir süreç gerektirebilir. Bir diğer değişim yorgunluğu belirtisi ise
genellikle değişim sinizmi olarak ifade edilen tükenmişliktir. Her bir değişim
girişimi bir diğerinin yavaşlaması veya terkedilmesi anlamına gelmektedir.
Bunun sonucunda ise çalışanlar değişim girişimine destek veriyormuş gibi yapıp
işlerini her zamanki gibi yürütmeye başlayabilir. Değişim yorgunluğunun hakim
olduğu örgütlerde rutin operasyonlara ayrılması gereken zaman değişime
harcanarak; müşteri ihtiyaçlarından çok örgüt içi değişime odaklanılmaktadır.
Beaudani’a (2006) göre
ise değişim çabalarının değerinin sorgulanması, değişimi yönetenlerin aşırı
stres düzeyi, değişim gayreti ile ilgili enformasyon paylaşımında isteksizlik,
finansal ve diğer kaynakların farklı stratejik girişimlere kaydırılması,
değişim gayretinin süresine yönelik sabırsızlık, değişimde anahtar rol
üstlenenlerin sürecin takibini yapmaması gibi durumlar değişim yorgunluğunun
göstergeleri olarak kabul edilmektedir.
Sonuç olarak, değişim
yorgunluğu, çalışanlarda çeşitli belirtiler şeklinde ortaya çıkan bir durumdur
diyebiliriz. Aşırı girişim yükü, değişimden kaynaklanan kaos ortamı, değişim
sinizmi ve değişim çabalarının değerinin sorgulanması gibi belirtiler, değişim
yorgunluğunun göstergeleridir. Bu belirtiler, çalışanların değişime uyum
sağlama sürecinde yaşadıkları zorlukları ve olumsuz etkileri yansıtmaktadır.
Örgütlerin değişim süreçlerini dikkatlice yönetmeleri, çalışanların
desteklenmesi ve iletişimin sağlanması önemlidir. Aksi takdirde, değişim
yorgunluğu artabilir ve örgütün performansı ve verimliliği olumsuz
etkilenebilir. Örgütlerin değişim süreçlerini başarılı bir şekilde yönetmek
için çalışanların ihtiyaçlarına odaklanmaları ve değişim sürecini
sürdürülebilir bir şekilde yönetmeleri gerekmektedir.
11.
DEĞİŞİM
YORGUNU ÖĞRETMENLER
Değişim yorgunu öğretmenler, eğitim sektöründe sıklıkla karşılaşılan bir
durumdur. Öğretmenler, birçok faktörden etkilenen karmaşık bir çalışma
ortamında faaliyet gösterirler. Sürekli olarak müfredat değişiklikleri, öğretim
yöntemlerindeki yenilikler, teknolojik gelişmeler, okul politikalarındaki
değişiklikler gibi etmenler, öğretmenlerin sürekli değişime uyum sağlamalarını
gerektirir. Bu uyum süreci de değişim yorgunluğu yaşayan öğretmenleri karşımıza
çıkarır diyebiliriz.
v
Moral
yitimi,
v
Çaresizlik,
v
Ümitsizlik,
v
Başarısızlık
duygusu,
v
Huzursuzluk,
v
Anlam
yitimi gibi olumsuz duygular hakimdir.
Bu olumsuz başlıklar
bize gösteriyorki değişim yorgunluğu öğretmenlerin karşılaşabileceği bir
durumdur. Öğretmenlerin desteklenmesi, iletişimin sağlanması ve profesyonel
gelişimlerinin desteklenmesi, değişim sürecinin daha etkili bir şekilde
yönetilmesine yardımcı olabilir. Bu şekilde, öğretmenlerin iş tatmini ve
motivasyonu artırılabilir ve eğitim kalitesi yükseltilebilir.
12.
ETKİLİ
YÖNETİCİLER
Örgütlerin değişim
çabalarında dikkate almaları gereken en önemli faktör, insan faktörüdür. Eğitim
sisteminde de değişimin gerçekleştirilmesi istendiğinde, bu değişimin nasıl
yönetileceği konusunda bilgi ve deneyime ihtiyaç duyulur. Bu sebeple, eğitim
kurumları olan okullarda değişimin nasıl uygulanması gerektiği konusunda bunu
uygulayacak etkili yöneticilere değinmek gerekir.
Etkili yönetici bireyleri
ve örgütleri değiştirir, duygu ve düşüncelere yeniden şekil verir, bakış
açılarını genişletir, bilgilerini artırır, amaçları berraklaştırır, devamlılığı
olan, kendi kendini yenileyen, gelişmeyi hızlandıran değişimler meydana
getirirler.
Değişimin başarılı bir
şekilde uygulanabilmesi için liderlik ve yönetim becerileri de önemlidir. Okul
yöneticileri, değişim sürecini desteklemeli, kaynak sağlamalı, iletişimi etkin
bir şekilde yönetmeli ve çalışanları motive etmelidir. Ayrıca, öğretmenlerin
profesyonel gelişimlerine yönelik destekleyici bir ortam oluşturulmalı ve
sürekli öğrenmeye teşvik edilmelidir.
Sonuç olarak
21.yüzyılın hızla değişen ortamı, örgütlerde değişimi zorunlu hale getirmiştir.
Örgütlerin bu değişim çabalarında dikkat etmesi gereken en önemli değişken ise
insandır (Hazır, 2003). Eğitim sistemimizin ana unsuru insan olduğuna göre,
eğitimde gerçekleştirilmek istenen değişimin nasıl yönetilmesi konusunda bilgi
ve deneyime ihtiyaç duyulmuştur. Bu nedenle eğitim kurumları olan okullarda
değişimin nasıl uygulanması gerektiği araştırılması gereken bir konu haline
gelmiştir. Çünkü değişim belirli sistemi olan süreci ifade etmektedir
(Tanrıöğen, 1995; Alkan, 1992).
13.
OKULLARDA
DEĞİŞİM YORGUNLUĞU NASIL ÖNLENİR?
Eğitim sistemindeki
hızlı değişimler, yönetici ve öğretmenlerin davranışlarını ve rollerini
etkilemiştir. Değişimi okullarda uygulamak için en önemli yapı taşı
öğretmenlerdir. Ancak, öğretmenlerin değişimi benimsememesi ve kabul etmemesi
durumunda, değişimi hayata geçirmek zorlaşır. Bu nedenle, değişimin hedefleriyle
öğretmenlerin hedefleri arasında uyum sağlanması önemlidir.
Toplumsal yapıda hızlı
yaşanan değişimler, eğitim sistemimizi ve bu sistemi yöneten ve uygulayan
yönetici ve öğretmenlerin davranış ve rollerini etkilemiştir. Okullardaki
değişimi uygulayan en önemli yapı taşı öğretmenlerdir. Eğitimcilerin
onaylamadığı ve özümsemediği bir yenileşmeyi hayata geçirmek kolay değildir.
Değişimi öğretmenlerin önemsemesi için gerçekleştirilmek istenen değişimin
hedefleri ile öğretmenlerin hedeflerinin örtüşmesinin öncelikle bağdaştırılması
gerekir. Bu nedenle değişim sürecinin her aşamasında öğretmenlere aktif rol
vermek gerekir (Balcı, 2000).
Kurumlarımızda
gerçekleştirilmek istenen değişimin planlanması ve uygulanması sırasında kurum
üyelerinin katılımının sağlanması, değişim hakkında bilgilendirilmesi, ödül
sisteminin kullanılması ve değişime uyum sağlanmaları için türlü desteğin
sağlanması değişime karşı direncin azaltılmasında önemli etkenlerdir (Lunenburg
ve Ornstein, 1996). Değişim sürecinde öğretmenlere aktif bir rol vermek,
değişimin her aşamasında onları dahil etmek gerekmektedir. Kurum içinde
değişime direncin azaltılması için, çalışanların katılımının sağlanması,
bilgilendirilmeleri, ödül sisteminin kullanılması ve uyum sağlamaları için
destek sağlanması gibi çözümler bu süreçte önemlidir.
Okul idarecilerinin
küreselleşen dünyada geniş bir bakış açısına sahip olması gerekmektedir (Çelik,
2003). Değişimi başarabilmenin sırrı değişimi iyi yönetmekte saklıdır (Aktan,
1998). Bu değişim yönetimini, etkili bir liderlik özelliğine sahip kişiler yapabilir.
Değişim süreci kötü yönetilirse, dirençlere karşı konulamaz ve sonuç başarısız
olur (Peker ve Aytürk, 2000). Bu nedenle değişimi pasif ve zayıf yöneticilerin
başarması mümkün değildir.
Değişimin amaçlarının
net olarak anlatılması, bu konuda çalışanlarla yeterli iletişimin kurulması tüm
çalışanların değişimlerde aktif rol üstlenmesini sağlayacaktır.
Okul yöneticilerinin
değişimi okullarında daha etkili uygulayabilmeleri için; üniversitelerde
değişimin nasıl gerçekleştirebileceği ile ilgili düzenlenen uygulamalı
eğitimlere (workshop), seminerlere ve ekinliklere katılmaları sağlanmalıdır.
Sürekli bir değişim içinde olan 21.yüzyılda okul yöneticilere kendilerine
geliştirebilecekleri imkânlar sunulmalı, gerekli yasal izinlerin düzenlenerek
değişim yönetimini ile ilgili lisansüstü eğitim almaları sağlanmalıdır.
Okullarda değişimi gerçekleştirebilecek deneyim, bilgi beceri sahibi, iletişimi
iyi olan, kendisini geliştirebilmiş ve liyakat sahibi yöneticilerin
atamalarının yapılması en önemli kriter olmalıdır.
Değişimlerin kalıcı
olabilmesi için öğretmen, öğrenci, veli, okul-aile birliği üyeleri gibi
paydaşlarında değişim sürecine dahil edilmesi sağlanmalıdır. Gerekirse
uzmanlardan yardım alınarak eğitim verilmelidir.
Dünyada meydan gelen
teknolojik değişimlere okul yöneticilerin uyum sağlayıp, kurumlarında bu
değişimleri uygulayabilmeleri için bilişim alanında kendilerini
geliştirmelidirler. Değişim zorlamaya ve güce dayanmamalıdır. Öğretmenlerin
uygun görmediği değişimi gerçekleştirmek zordur. Öğretmenlerin yapılacak olan
değişimlere direnç göstermemesi için sürece dahil edip, değişime ortak
edilmeleri sağlanmalıdır.
Okul yöneticileri,
beraber çalıştığı mesai arkadaşlarıyla iletişimi iyi kurmalı, mesai içinde veya
dışında bağlarını güçlendirerek, rahatlıkla problemleri dinleyebilecek kişi
olmalıdır. Okulda, göreve yeni başlayan, öğretmen ve müdür yardımcılarına,
oryantasyon eğitimi verilerek okulu ve çevreyi tanıması sağlanmalı. Okulda
yapılacak değişimlere aktif katılımları sağlanmalıdır. Okuldaki değişim çalışmalarında
yeni ve tecrübeli çalışanlar beraber aynı ekiplerde bulundurulmalıdır.
Okullarda yapılan toplantıların daha etkili ve verimli geçmesini sağlayabilmek
için toplantı ortamlarının yerini ve zamanını iyi belirleyerek, teşvik edici
ortamlar oluşturulmalıdır.
Yapılan değişim
sonucunda yöneticiler, teşvik edici ödüller kullanmalı, onları motive ederek
değişimin kalıcı olmasını sağlamalıdırlar. Yöneticiler öğretmenlerin okul
ortamındaki rahatsız olduğu durumların tespit edilmesi ve çözüme kavuşturulması
ve tükenmişlik konusunda uzman yardımı alınması sağlanmalıdır.
Öz olarak şunları
diyebiliriz; eğitimdeki değişim süreci başarılı olabilmesi için öğretmenlerin,
yöneticilerin ve diğer paydaşların aktif katılımı sağlanmalıdır. Değişimin
hedefleriyle öğretmenlerin hedefleri uyumlu hale getirilmeli ve değişime
direncin azaltılması için destek sağlanmalıdır. Eğitimdeki değişim sürecini
etkili bir şekilde yönetmek, başarılı liderlik ve iletişim becerileri
gerektirir.
14. SONUÇ
VE ÖNERİLER
Değişim yorgunluğu
modern toplumun bir gerçeği olarak karşımıza çıkıyor ve birçok insanın tecrübe
ettiği bir durum olduğunu söyleyebiliriz. Değişimin hızı ve karmaşıklığı,
bireylerin uyum sağlama becerilerini ve duygusal yetilerinin sınırlarını zorlayabilir.
Bu durum, kişisel yaşamda ve iş ortamlarında stres, huzursuzluk ve motivasyon kaybı
gibi sonuçlara yol açtığını görebiliyoruz.
Drucker (2018: Akt.
Yeşil, A.) “her örgütün yapısı içinde değişebilme yeteneğinin yerleştirilmesi”
fikrinden yola çıkarak değişimin olağan bir durum olarak algılanması ve bir
örgüt kültürü olacak şekilde kurumlara empoze edilmesi düşüncesi öne çıkmakta.
Bunda yöneticilerin etkililiği ve liderlik vasıfları öne çıkıyor diyebiliriz.
Çalışanların değişim sürecine aktif olarak dahil olmalarını teşvik etmek, iletişimi
açık tutmak ve eğitim ve destek sunmak önemlidir. Ayrıca, değişim sürecinin
uyum sağlama gereksinimlerini göz önünde bulundurarak, çalışma saatleri,
çalışma koşulları ve iş yükü gibi faktörleri dikkate alan politikalar ve
yönergeler oluşturulmalıdır.
Değişim yorgunluğu,
kaçınılmaz bir durum gibi görünse de, bireyler ve organizasyonlar bu süreci
daha olumlu bir şekilde ele alabilir. Farkındalık, uyum sağlama becerileri ve
destek sistemleriyle birlikte, değişimin getirdiği zorlukların üstesinden gelmek
mümkündür. Değişimin doğasını anlamak ve buna uygun stratejiler geliştirmek,
bireylerin ve toplumun uzun vadede başarı ve sürdürülebilirlik açısından önemli
olduğunusöyleyebiliriz.
Değişim yorgunluğu bir
süreçtir ve herkesin deneyimlediği bir duygudur. Ancak, kişinin kendi refahına
dikkat etmesi, destek araması ve uyum sağlama stratejilerini uygulaması,
değişimin getirdiği zorlukların üstesinden gelmesine yardımcı olabilir.
* eğitim yönetimi tezsiz yüksek lisans sunum raporudur.
